Resultaten uit de praktijk: bewijs, geen beloftes

01

CultuurBoardroom

Spanning die niemand uitsprak

In het managementteam zat spanning die niemand uitsprak. Besluiten kwamen moeizaam tot stand, in de samenwerking waren steeds meer signalen van onderlinge tegenwerking en de eilandcultuur bleef bestaan. Ik schuif aan als neutrale partij. In een sessie speelden we open kaart, eigen belangen en die van de ander kwamen op tafel. Daarnaast voer ik 1-op-1 sessies met de leden afzonderlijk. Een sessie vol spanning, die uiteindelijk resulteerde in opluchting. Van daaruit sturen we samen aan op een collectief besluit.

Van irritatie, frustratie en tegenwerking naar vertrouwen en samenwerking

Herstel van vertrouwen
Onderlinge relaties verbeterd
Eerste stap in het doorbreken van de eilandcultuur

02

PartnerschapBoardroom

De partner zat aan tafel omdat hij zich had ingekocht

Wie samen een bedrijf opzet of zich inkoopt, krijgt daarmee vaak ook een taak in het managementteam. Dat betekent niet per definitie dat daarmee de juiste man op de juiste plek komt. Soms vertraagt een partner de ontwikkeling van de organisatie, door zijn karakter of door de manier waarop hij werkt. Ik stel daar scherpe vragen over. Wat wil je? Wat is je toegevoegde waarde? Welk gedrag verwachten we? Het vertrekpunt is niet de persoon, maar wat de organisatie nodig heeft.

Duidelijkheid over de rol en verantwoordelijkheid van elke partner

Vertrekpunt is wat de organisatie nodig heeft, niet de persoon
Sommige partners werden stille aandeelhouder
Anderen kregen scherper welke verantwoordelijkheid ze dragen

03

RetentieBoardroom

Een keyspeler stond op vertrekken

In een 1-op-1 gesprek bleek een belangrijke medewerker zich buiten de organisatie te oriënteren. Na signalering en open afstemming kon hij behouden worden. Ik stuurde aan twee kanten. Bij de medewerker en bij de leidinggevende. Daardoor konden zij het gesprek samen voeren en samen tot een uitkomst komen.

€62K bespaard

Geen verlies van kennis
Geen externe wervingskosten
Geen inwerkkosten

04

Eigenaarschap

Het ontbrak aan eigenaarschap

Continu moeten vertellen wat een medewerker moet doen is vermoeiend. De doorbraak kwam toen we spraken over gedrag en verantwoordelijkheid, per rol gedefinieerd en gekoppeld aan KPI's. Tegelijk stuurde ik de manager op minder instructies en meer vragen. Hoe los je dit op? Wat is volgens jou de oplossing? Eigenaarschap ontstaat wanneer mensen verantwoordelijk zijn voor hun rol. Niet wanneer een ander er altijd een mening over heeft.

Professioneel in positie

Je stuurt op richting, niet op uitvoering
Zichtbaar eigenaarschap
Geen onnodige brandjes meer blussen

05

VergadercultuurEfficiëntie

Teammeetings van 2,5 uur, nu in 50 minuten

Na het bijwonen van een aantal teammeetings en het aanbieden van structuur ontstond een nieuwe vergadercadans: een duidelijke agenda + actie- en besluitenlijst.

€36K per jaar

Geen besluiteloosheid
Duidelijke verantwoordelijkheid
Eigenaarschap per agendapunt

06

EfficiëntieOverleg

Vergadersamenstelling van 8 naar 3 personen

Na het bijwonen van de overleggen was de vraag wat de effectiviteit was van de aanwezigen. Het voorstel tot wijziging werd binnen 3 weken na start doorgevoerd.

€22K per jaar

5 medewerkers bezig met eigen werk
Minder ruis, snellere besluiten
Terugkerend rendement door de aanpassing

07

Cultuur

Onrust in de organisatie

Als gevolg van de cultuur en werkstijl was er onrust. Het voorbeeldgedrag vanuit de directie gaf ruimte voor ontwikkeling. Met een sterke focus op informatievoorziening, inspirerend gedrag vanaf de top en consequent nakomen van afspraken groeide het vertrouwen terug in de organisatie.

Van onrust naar rust

Openheid over wat er echt speelde
Vertrouwen groeide door voorbeeldgedrag
Mensen vonden vertrouwen terug en werden van passief actief

08

PartnerschapBoardroom

Frictie tussen partners

Na 3 overleggen over belangen en verlangen werd onderlinge consensus gevonden. Duidelijkheid in organisatiekoers en verantwoordelijkheden.

Frustratie geëlimineerd

Ieders belang uitgesproken en erkend
Verdeling vastgelegd, geen interpretatie
Partners trekken weer één lijn

09

RolduidelijkheidEigenaarschap

Onduidelijkheid in taken en verantwoordelijkheden

Iedereen deed zijn best en pakte op wat voorbijkwam. Er werd weinig resultaat opgeleverd en eigenaarschap bleef onduidelijk. In een sessie met post-its legden we per onderwerp de verwachtingen naast elkaar en bepaalden we samen bij wie een taak thuishoorde. Op basis daarvan zijn taken en verantwoordelijkheden opnieuw ingedeeld. Door die duidelijkheid wist iedereen wat er van hem of haar verwacht werd, kon iedereen performen op zijn eigen werk en daarover rapporteren.

Van druk zijn zonder resultaat naar rust met resultaat

Verantwoordelijkheden per rol vastgelegd
Verwachtingen uitgesproken en verdeeld
Iedereen rapporteert over eigen resultaat

10

ExitEigenaarschap

De medewerker paste niet meer in zijn rol

Zodra verwachtingen, taken en meetbare resultaten duidelijk zijn, wordt zichtbaar welke medewerker wel en niet functioneert in zijn rol. Dat maakt het gesprek daarover mogelijk. Ik begeleid het proces naar een besluit waarin het belang van de medewerker en dat van de organisatie allebei meewegen. Soms vertrekt een medewerker omdat hij zijn hart niet volgt, soms omdat hij niet meer past in de organisatie.

Een gedragen besluit over blijven of vertrekken

Functioneren toetsbaar op taken en verantwoordelijkheden
Medewerker aanspreekbaar op zijn rol
Blijven of vertrekken, samen besloten

11

RetentieDoorgroei

Potentieel van high potentials bleef onbenut

In de gesprekken en contacten die ik met medewerkers heb, valt me op wie meer in zich heeft dan zijn huidige rol vraagt. In deze processen leggen we samen met het managementteam een grote puzzel van taken en verantwoordelijkheden. Ik kijk welke puzzelstukken open liggen en wie ze kan invullen. Samen vormen die stukken de complete puzzel. High potentials krijgen daarmee ruimte om te groeien in een nieuwe rol en verantwoordelijkheid.

High potentials in positie, versnelling in groei en winst

Ambitie en potentie op medewerkersniveau in beeld
Bewezen kwaliteit als voorwaarde voor een nieuwe rol
Doorontwikkeling van de organisatie versnelt

12

VergadercultuurBoardroom

Het directieoverleg leverde geen concrete acties en besluiten op

Het directieteam verliet de vergaderzaal zonder concrete besluiten en actiepunten. Daar lag groot potentieel om scherper en effectiever te vergaderen. Als voorzitter richt ik me volledig op het proces, niet op de inhoud. Als toehoorder verscherp ik het gesprek. Ik geef ook 1-op-1 feedback aan de leden. Tegen de een zeg ik dat hij te nadrukkelijk aanwezig is en weinig concreets inbrengt, tegen de ander dat ik hem te weinig hoor. Ik begeleid het team tijdelijk, tot het dit zelfstandig kan overnemen.

Betere inhoud en besluiten door effectievere inbreng van iedereen

Voorwaarden voor het overleg vooraf vastgelegd
1-op-1 feedback op vergadergedrag
Team neemt het proces zelfstandig over

13

Belangenbehartiging

Optreden als belangenbehartiger richting de leverancier

Een NGO vroeg mij om als business owner op te treden voor een interne afdeling, richting hun externe leverancier. Ik behartigde de belangen van die afdeling in dat traject. Ik las me in op de organisatie, de processen en de gewenste verandering. Vanuit die kennis zette ik de leverancier op scherp om te leveren wat de organisatie nodig had.

De leverancier leverde wat de organisatie nodig had

Business needs van de interne afdeling vertegenwoordigd
Kennis van organisatie en processen als basis
Leverancier aangestuurd op wat is afgesproken

14

TeamontwikkelingRolduidelijkheid

Het team wist waar het naartoe wilde, niet hoe

De organisatie wist waar ze naartoe wilde, maar niet hoe ze daar moest komen. Als procesbegeleider help ik de organisatie stap voor stap richting dat doel. We bepalen het einddoel en zetten piketpaaltjes onderweg. In de beginperiode neem ik een actieve rol. Naarmate het team zelfstandiger wordt, zet het die stappen zelf.

Van weten wat je wilt naar weten hoe je er komt

Einddoel en piketpaaltjes vastgelegd
Actieve begeleiding in de beginperiode
Team zet de stappen uiteindelijk zelfstandig

15

EscalatieConflictoplossing

Besluiten uit het verleden leidden tot problemen

In organisaties zijn besluiten genomen die nu tot problemen leiden. Ik kijk mee wat de logische weg is om uit die situatie te komen en begeleid dat proces. Dat kan een escalatie zijn tussen medewerkers, het herzien van processen, of het herzien van strategie.

Een open en eerlijk gesprek over verleden, toekomst en het aanvalsplan

Logische weg uit de vastgelopen situatie bepaald
Escalatie, procesherziening of strategieherziening ingezet
Beweging in team en organisatie

16

PerformanceEigenaarschap

Beoordelen zonder concrete meetpunten

Leidinggeven is lastig, zeker als het gesprek gaat over waar iemand verantwoordelijk voor is en wat hij heeft opgeleverd. Ik help de organisatie en de leidinggevende om concrete meetpunten te bepalen: op resultaat, op de kwaliteit van het werk en op gedrag. Ik kijk mee en begeleid hoe je tot een goede beoordeling komt. De vraag is niet of iemand goed of slecht is, maar of hij de meest geschikte medewerker is in deze rol op deze plek.

Een beoordeling op concrete meetpunten, om bij te sturen en scherper te evalueren

Meetpunten op resultaat, kwaliteit en gedrag
Leidinggevende weet waarop hij beoordeelt
Zicht op de kwalitatieve performance van de medewerker

17

StrategieBoardroom

De ambitie bleef hangen op directieniveau

De directie weet waar de organisatie naartoe moet. Op de werkvloer weet niemand wat dat maandag betekent. Ik begeleid het jaarplan van boven naar beneden. De strategische ambitie wordt vertaald naar doelstellingen per afdeling, die doelstellingen krijgen operationele KPI's die eraan gekoppeld blijven. Het lastigste deel is kiezen. Niet alles wat je wilt, maar focus voor één, drie en vijf jaar.

Elke KPI is terug te voeren op de strategie

Ambitie vertaald naar doelen per afdeling
KPI's op medewerker-, afdelings- en directieniveau
Focus voor één, drie en vijf jaar vastgelegd

Bewijs, geen beloftes